Piloter une innovation ou...

l'art de gérer l'inutile

 

Guy Pelletier, professeur

Université de Montréal

Conférence présentée au 2èmes Journées du savoir vert de la Direction générale de l'enseignement et de la recherche du ministère de l'Agriculture et de la Pêche tenues à La Saline Royale d'Arc et Senans les 26 au 29 septembre 1994.

Sommaire

Les capacités innovantes d'un système reposent sur des ressources "inutiles" et génèrent un produit "inutile". C'est à partir de cette observation singulière que l'auteur aborde le phénomène complexe de l'innovation, de ses diverses acceptions aux stratégies d'action.

D'entrée de jeu, je dois reconnaître que le titre de ma conférence est provocateur mais aussi combien révélateur. En effet, il m'a été demandé récemment de rendre utile un trou d'une heure de temps libre que vous aviez dans votre programme. Cela demeure un sérieux défi et je me demande encore, si je réussis la performance, si j'aurai réalisé une innovation... Mais, pour le savoir, la question préalable à se poser est certainement qu'est-ce qu'une innovation 2? Où se trouve-t-elle? Comment peut-on la reconnaître? Comme on le dit souvent chez moi, dans ce pays de neige et de froidure chanté par Félix Leclerc, Gilles Vigneault et bien d'autres, qu'est-ce que cela mange en hiver? Si vous savez ce que la bête mange en hiver, vous disposez d'un avantage certain pour comprendre ses comportements et mieux la débusquer. Ces questions ne sont pas inutiles, car, au jeu de l'innovation, la personne la plus dupe est celle qui ne regarde pas où elle met les pieds. Mais, cela vaut aussi pour bien des promeneurs qui s'en tiennent à leurs traditionnels trottoirs...

Pour les besoins de notre exposé, je retiens trois définitions d'innovation que j'ai appelées, de façon fort originale, la première, la deuxième et la troisième. La première est probablement celle qui est la plus utilisée, ces derniers temps, c'est l' innovation-religion . La notion d'innovation a une forte charge symbolique. Elle véhicule une désidérabilité sociale certaine et, dans un discours politique, elle est une source de mobilisation des troupes pour les conduire aux combats. En fait, il est très difficile de se mettre en posture d'opposition à l'innovation. À la limite, je peux être contre certains changements mais je peux difficilement être contre l'innovation. En ce sens, le mot innovation remplit des besoins d'arguments politiques, comme la notion de projet le faisait il y a un certain temps.

L'innovation-religion, comme discours symbolique, n'est pas sans entraîner une certaine surchauffe, voire une réelle inflation. À titre d'exemple, il y a à peine quelques années, un ministre de l'éducation pouvait faire de façon fort honorable son boulot en annonçant deux ou trois innovations au cours de son mandat. Aujourd'hui, il en faudrait, semble-t-il, plus de 150. À un tel rythme de croissance exponentielle, dans le tournant du millénaire, la seule formation valable pour le personnel d'encadrement administra tif de l'éducation et de la formation sera visiblement un cours sur l'utilisation de la planche à voile.

L'innovation-religion repose sur le postulat que tous et chacun sont des forts partisans d'un changement illimité. Or, mis à part le politique, à ma connaissance, il n'y a qu'une seule catégorie de personnes qui réclame à pleurs et à cris le changement c'est celle des bébés à langer, des bébés mouillés.

Le deuxième type d'innovation est ce que j'appelle l' innovation-projet . Cette dernière s'inspire de la charge symbolique de l'innovation-religion mais dispose d'un souci, tout managérial, de conduire une opération d'un changement bien planifié, structuré, dirigé et évalué. C'est probablement dans cet esprit que Prost (1985, p. 192) déclarait on ne peut conduire d'innovation féconde sans un dispositif de description tout d'abord, puis d'observation, de contrôle et d'évaluation . Ces derniers temps, plusieurs écrits ont été réalisés sur ce que nous pourrions appeler l'ingénierie de l'innovation. C'est visiblement un marché juteux pour les éditeurs de manuels. Malheureusement, plus souvent qu'autrement, on assiste qu'à une réédition d'ouvrages anciens où l'on a tout simplement remplacé le mot projet par le mot innovation ... Cette catégorie d'innovation n'est pas sans faire problème. Non seulement sous le voca ble d'innovation on trouve de tout et de rien - ce qui banalise un concept ma foi qui est porteur - mais cette catégorie constitue souvent un véritable éteignoir de ce qui pourrait être une véritable démarche innovatrice. Cette situation me questionne d'autant plus que, sur les terrains de la pratique professionnelle, je n'ai jamais rencontré de directions d'établissement éducatif qui "pratiquaient" de l'innovation. Même les chefs d'établissement, que je pouvais juger les plus novateurs, auraient probablement été interloqués si je leur avais demandé s'ils "faisaient" de l'innovation. Tout simplement parce qu'ils étaient en ac tion. De notre point de vue, la notion d'innovation fait référence à un regard évaluatif porté sur des gestes et des actions qui s'inscrivent dans un passé. En ce sens, c'est un marqueur de temps pour qualifier des événements passés. C'est avec le recul du temps que l'on peut juger que tel ou tel changement fut une innovation. Par exemple, est-ce que l'introduction d'une formation par alternance fut une véritable innovation pédagogique?

Notre troisième définition est l' innovation pourquoi pas . Cette innovation du troisième type repose sur les pulsions de la vie dont les deux premiers types exploitent et constituent vraisemblablement des formes secondaires. C'est l'élan des possibles, de la liberté, de la création de la vie... Certains y verront la planète "Gaïa" chère aux babacools des années soixante-dix et à celles et à ceux, de cette époque, qui ont su vieillir avec un sourire au coin de l'oeil. Quoi qu'il en soit, l'innovation du troisième type n'est pas étrangère à une manifestation de la vitalité de notre nature primitive. De façon plus ou moins consciente, nous savons que le contraire de l'innovation n'est pas le conservatisme mais bien le déclin et la mort. Un organisme qui n'arrive plus à se régénérer est condamné à disparaître. L'innovation du troisième type n'est plus alors un discours séducteur et mobilisateur; ce n'est pas non plus une simple activité managériale que nous réaliserions en suivant un procédurier bien défini. L'innovation du troisième type nous introduit dans l'art complexe du pilotage des situations floues, des événements complexes, des pulsions libérées, voire des événements chaotiques. La vie quoi! La vraie vie! Celle qui se tisse au sein des êtres contradictoires que nous sommes, celles qui produit du sens et du non sens, celle qui nous illumine et nous donne des raisons de vivre, de poursuivre un chemin accidenté et, cela, même si nous en connaissons la fin inéluctable : la mort. La mort, cette grande bêtise à laquelle on ne réussit plus à s'échapper depuis que nous faisons des graffitis dans la caverne de Platon. L'innovation du troisième type est alors celle qui nous permet de devenir ces êtres éternels que Camus appelle les premiers hommes c'est-à-dire ceux et celles qui participent à la construction du monde sans laisser de traces.

Ces propos ne doivent pas masquer le problème fondamental auquel nous sommes confrontés, particulièrement nous qui occupons des postes d'encadrement administratif. En regard de l'innovation du troisième type, ce problème se résume pour nous à reconnaître les habiletés et les pratiques qu'il faut mettre en oeuvre pour conduire un char d'assaut dans un jardin japonais. Reconnaissons-le, honnêtement et modestement, nous sommes tous aux prises avec les "innovations" des collègues qui nous ont précédés et nous ne savons toujours pas ce qu'il faut faire avec certains de ces cadeaux empoisonnés. Bien souvent, nos organisations et nos manières de travailler ont été élaborées à une époque où c'était les employés qui couraient après les patrons alors, qu'aujourd'hui, non seulement le personnel de direction doit courir après ses employés mais, également, il doit se démener comme un diable dans l'eau bénite pour maintenir son propre emploi. Le monde est à l'envers et ce n'est pas les administratifs qui ont le dessus. Toutefois, ils n'ont pas non plus le dessous. En fait, au sein de la plupart de nos organisations, il n'y a plus les traditionnels "bons" et les traditionnels "méchants" mais plutôt des "perdus" qui cherchent à inventer de nouvelles formes de coopération de travail à travers lesquelles autant les uns que les autres nous pouvons nous réaliser, nous épanouir - et je rajouterais "nous amuser" - tout en contribuant à la construction du monde. À cet égard, dans le cadre de cette conférence, je vais prendre une posture quelque peu singulière : l'innovation ne peut qu'émerger de l'"inutilité" et elle produit de l'"inutilité" . Je vais expliciter mon point de vue, d'abord, en vous faisant part d'une expérience passée alors que je rejoignais une équipe de direction d'un lycée professionnel.

Le leitmotiv des autorités scolaires de l'époque - cela n'a guère changé depuis - était l' Innovation d'abord . Bons commettants des autorités, nous cherchions à faire de l'innovation. Notre jeune équipe de direction était très dynamique. Nous nous énervions beaucoup - comme on dit chez moi des vraies queues de veaux - et nous avions réussi le miracle de doubler, parfois tripler, nos heures régulières de travail. Au point qu'à la fin de l'année scolaire, certains d'entre nous se sont retrouvés mis au repos forcé par leur médecin et, quelques autres, eurent l'honneur d'une visite à la Cour des divorces. Pour une innovation réussie, cela en était toute une...

Ce n'est que longtemps plus tard que j'ai réalisé que pour mettre en marche un processus d'innovation, il fallait d'abord disposer des ressources "inutiles". Si un système est entièrement exsangue, à la limite de ses ressources, il ne peut guère innover. Si la totalité des ressources d'un système est consommée dans la production des résultats, ce système dispose de peu de capacités d'innovation. Pour pouvoir se mettre en posture innovante, il faut soit revoir les ressources octroyées, soit revoir l'utilisation de celles-ci dans les processus, soit questionner les résultats attendus. L'on peut aussi, évidemment, mener les trois opérations de front.

En regard d'une véritable innovation, du moins celle que je qualifie du troisième type, c'est la deuxième voie que je privilégie, celle de l'analyse des processus parce que c'est vraiment là que cela se passe . Je ne suis guère novateur en déclarant que les processus déterminent les contenus 3. Il est de la bonne vieille tradition de la négociation administrative de réclamer des ressources additionnelles aux autorités qui nous invitent à l'innovation. Toutefois, je crois profondément que pour être en posture innovante, il faut d'abord produire des ressources "inutiles" en analysant notre pratique quotidienne. Comme nous travaillons, plus souvent qu'autrement, à la limite de nos ressources actuelles, il faut revoir nos façons de faire, déjouer nos routines, devenir le passe-muraille de nos habitudes professionnelles. S'engager dans une production de ressources "inutiles", c'est s'engager dans un processus de construction d'un espace de liberté nouvelle, de création et de récréation . C'est aussi se mettre, en tant qu'acteur, dans la position stratégique du Y a-t-il lieu? Y a-t-il lieu de faire les choses comme on les fait? Etc.

S'il est vrai que nous sommes condamnés à vivre dans la prison de nos habitudes et que notre seule liberté consiste à choisir sa prison, ayons au moins l'ambition de nous choisir une prison à notre démesure, une qui nous permette de grandes envolées. On me rétorquera qu'au moins un pan de mur de la prison est construit par le supérieur immédiat. Si je vais voir celui-ci, il me fera la même remarque et me renverra à son propre supérieur et, certainement, ce dernier en fera de même. Comme un chien qui court après sa queue, nous sommes d'abord les victimes de nous-mêmes. Si je ne suis pas capable d'acquérir du pouvoir sur moi, aucune base de pouvoir ne sera suffisante pour changer les règles bureaucratiques qui m'irritent. Les plus incrédules me rétorqueront encore "Oui, mais..." Je leur répondrai "Mais si!" Au cours des dernières années, j'ai été amené à oeuvrer auprès de chefs d'établissement de différentes régions et de différents pays. Lors de ces interventions, j'ai toujours été impressionné par l'importance des écarts qu'ils pouvaient exister entre les dynamismes d'établissement d'une même localité ayant à composer avec des contraintes similaires 4. Là, où pour certains chefs d'établissement, les contraintes constituaient les limites de leurs actions, pour d'autres, elles étaient les défis pour lesquels ils valaient la peine de se défoncer parce qu'ils donnaient sens à leur travail. C'était pour eux leur façon de participer à la construction du monde. Cette remarque n'est pas sans rappeler l'histoire des deux maçons qui oeuvraient, l'un à côté de l'autre, à poser des briques. Lorsqu'on demanda au premier qu'est-ce qu'il faisait? Il répondit, en hochant les épaules, Mais, je pose des briques . Lorsque que l'on adressa la même question au deuxième, il répondit avec passion Mais, je construis une cathédrale . Il y a peut-être aussi, au sein d'entre nous, des directions qui posent des briques et d'autres qui construisent des cathédrales. Mais, plus vraisemblablement, je crois que dans notre vie professionnelle nous faisons les deux et, si nous ne sommes pas vigilants, nous ne nous retrouvons rapidement qu'à poser des briques et nous perdons le sens de notre travail, voire de notre vie... À cet effet, l'on peut même entrevoir que, si nous n'arrivons plus à distinguer notre fonction de notre personne, nous n'arrivons plus à dis cerner qui est le maçon et qui est la brique.

De l'innovation du troisième type...

Nous avons peu parlé jusqu'ici de la nature des rapports qui devraient exister entre le chef d'établissement et son équipe de collaborateurs. Dans le cadre d'une démarche innovante, il est vraiment nécessaire de comprendre que la véritable innovation, plus précisément celle que nous qualifions du troisième type, est avant tout "inutile". Elle est un acte de création qui relève en grande partie de l'esprit du don 5, qui n'a souvent pas au départ de valeur marchande, et dont il faut produire un sens. Je vais illustrer mon propos en référent à certaines innovations récentes.

Lorsque Steve Job et son coéquipier bricolèrent dans leur garage ce qui allait devenir leur premier micro-ordinateur, ils anticipèrent peu quelle en serait la forme finale, s'il y avait une demande pour un tel bidule et, probablement encore moins, qu'en "bidouillant" ils allaient conduire à la création de l'une des entreprises modernes les plus fascinantes : la Compagnie Apple . Plus récemment, Callon et Latour (1985) illustrent bien comment l'invention de l'autocollant Post It reléve d'une aventure similaire. L'ingénieur de la compagnie 3M qui bricola le Post It était bon à être congédié. Comment une compagnie réputée pour ses produits de qualité pouvait mettre sur le marché une colle qui ne collait pas . Aucun cadre supérieur ne voulut entendre parler de ces petits papiers qui ne collaient pas vraiment. Le créateur du Post It a réussi à assurer la survie à son innovation en distribuant gratuitement au personnel de secrétariat du siège social ces petits papiers jusqu'au jour où l'on ne put littéralement s'en passer. Les véritables innovations passent par ce processus qui aboutit d'abord à l'inutilité. L'étude de l'histoire nous révèle que cela vaut autant pour la maîtrise de l'électricité, de la construction du moteur à explo sion que de la fabrication du saxophone. En fait, le produit de l'innovation n'est pas étranger aux processus qui l'élaborent, le bricolent et le réalisent . Cette situation est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit de productions symboliques comme celles que l'on rencontre généralement en sciences humaines. En éducation, une innovation n'est jamais donnée au départ, elle s'élabore et produit son sens dans les multiples décompositions et recompositions qui caractérisent la démarche d'une équipe innovante. Il est nécessaire de comprendre qu' innover veut dire réaliser un ordre nouveau et que, pour ce faire, il faut d'abord mettre du désordre dans ses habitudes, dans ses routines, dans ses programmes et dans ses façons de faire. De plus, comme l'innovation est aussi une démarche d'appropriation et de production de sens, une innovation ne se transpose pas sans recommencement, donc sans une nécessaire transformation où tous et chacun doivent réinventer, pour leur propre bénéfice, une nouvelle façon d'oeuvrer, ensemble, dans un espace reconstruit 6.

À cet effet, voici, quelques règles à suivre, si vous voulez que le projet d'innovation que vous pilotez ne réussisse vraiment pas.

· 1) Ayez, dès le départ, une idée très précise de la façon dont le changement va se dérouler et de la nature exacte de l'objectif qui sera atteint;

· 2) Parlez-en sans arrêt à vos collaborateurs et à vos subordonnés en insistant particulièrement sur la forme finale que devrait avoir l'innovation;

· 3) Transférer au sein de votre unité administrative une innovation que vous avez observée ailleurs;

· 4) Inviter les membres de votre unité à se mettre en posture innovante sans remettre en question vos propres façons de procéder, de travailler et de collaborer;

· 5) Revendiquer que l'innovation en cours est votre oeuvre.

De l'innovation PPH à l'innovation PH.

Qu'est-ce que la bête mange en hiver? Comment piloter une innovation sans pédaler dans le yaourt ? Comment passer d'une innovation PPH à une innovation PH, c'est-à-dire d'une innovation qui ne passera pas l'hiver à une innovation qui passera l'hiver . Rassurez-vous, si la chose vous rassure, il n'y a pas une recette simple. Dans la conduite d'une innovation, il est important de comprendre que, bien avant une procédure technique à suivre, le premier outil de pilotage est le pilote lui-même . C'est pourquoi nous avons autant insisté, au début de notre présentation, sur l'importance de réaliser qu'une innovation c'est d'abord se mettre en démarche, questionner ses propres routines, ses propres façons de faire et mettre en déséquilibre la douce quiétude de ses convictions. Vous n'aurez aucune crédibilité, auprès de vos collaborateurs et de vos subordonnés, si vous les invitez à se mettre en posture innovante si, vous-même en amont, vous n'avez pas déjà adopté une telle position.

D'autre part, l'innovation, avant d'être un résultat, est une démarche qui s'inscrit dans un espace et dans une temporalité. En regard de notre propos, elle s'inscrit d'abord au sein d'un établissement qui a des caractéristiques organisationnelles singulières qui peuvent rendre la réalisation d'une innovation plus ou moins difficile. À ce titre, il y a notamment des contraintes et des attitudes . Les unes et les autres nécessitent des traitements différents. Nous pouvons éclaircir les contraintes et chercher des bases de négociation. Les attitudes, elles, suscitent des analyses plus complexes. Elles ne sont guère sujettes à une négociation, mais davantage à une transformation dans le temps. Or, il n'y a pas de transformation durable si l'on ne prend pas en compte les différents personnels de son école comme étant, d'abord et avant tout, des personnes uniques qui oeuvrent dans des univers différents de complexité et de contradiction. Je répète souvent, dans mes formations en administration, que le métier de chef d'établissement consiste à être le professionnel des professionnels, à être le formateur des formateurs. Si cela est vrai, lorsqu'il n'y a pas de projets de changement à l'horizon, cela le devient encore davantage lorsque l'on veut amorcer une innovation. Votre personnel a besoin d'être soutenu, encouragé, reconnu comme des personnes à part entière en quête de réalisation. Il n'y a pas d'innovation durable qui ne passe pas par une recomposition des pratiques existantes et cette dernière ne peut se réaliser sans une assistance professionnelle adéquate de la part du responsable de l'unité administrative . À cet effet, il faut tenir compte des pratiques et des solutions déjà utilisées par les uns et les autres, il faut être attentif aux intérêts, au problèmes, aux peurs et aux espérances des personnes avec lesquelles on oeuvre. Il faut inscrire le projet d'innovation dans une démarche collective de développement professionnel, dans un cursus signifiant d'une professionnalité accrue.

D'autre part, se mettre en posture innovante, ce n'est pas réaliser une action totalitaire . Rien n'est plus néfaste à un projet d'innovation que de vouloir l'inscrire dans une courte durée et qu'il soit obligatoire pour tous. Si ce remède de cheval - comme on le dit chez moi - est parfois nécessaire, combien il peut s'avérer être difficile à gérer au quotidien et combien d'effets pervers il peut enclencher. Cela suscite souvent de telles résistances, de tels conflits, que bien de nos organisations ressemblent encore à des champs de bataille trop souvent victimes de volontés innovatrices pourtant fort généreuses .

Dans la mesure du possible, une innovation devrait pouvoir s'inscrire dans un espace temps suffisant, être d'abord amorcée avec une minorité de personnes vraiment mobilisées par l'enjeu et s'opérer par une démarche "étapiste" qui permet de réaliser progressivement les petits gains qui font les grandes réussites. Un noyau de personnes mobilisées produit des effets de synergies et d'entraînement qui ont un puissant impact sur l'ensemble de la dynamique de l'établissement.

Le commencement de la fin

Nous avons jusqu'ici abordé un certain nombre d'attitudes ou d'orientations à l'égard de l'innovation. Nous allons maintenant accorder de l'attention à ce qui nous apparaît souvent être négligé dans les écrits sur l'innovation : le rôle clef de la direction.

Il y a quelques années, Hollywood sortait un film tragi-comique ayant pour titre Y a-t-il un pilote dans l'avion? Le film a eu un tel succès qu'il donna lieu à des suites. Le scénario a toujours eu la constance suivante : à la limite, on peut mener à bon port un avion sans pilote . Ce film quelque peu iconoclaste était annonciateur d'un changement radical qui caractérise actuellement les entreprises en Amérique et ailleurs : on n'a plus besoin d'autant de cadres que cela était le cas par le passé. C'est par milliers que les cadres perdent leur emploi.

Récemment, dans le T.G.V. reliant Genève à Paris, j'étais assis à côté d'une personne dont les comportements m'intriguaient. Elle feuilletait sans arrêt un agenda dont le contenu était visiblement assez mince. Cette personne semblait disposer de belles plages horaires de disponibilité ou si l'on veut de temps "inutile". Comme j'étais préoccupé par la rédaction de cette conférence, je ne montrai guère d'empressement à la questionner sur son manège craignant d'avoir par la suite à devoir consacrer de mon temps "inutile" à son ennui manifeste. Toutefois, arrivé à la Gare de Lyon, je ne pus m'empêcher d'amorcer la discussion. J'appris alors que cette personne était un cadre supérieur d'une grande entreprise publique. Il avait, au cours des dernières années, perdu la quasi-totalité de ses subordonnés et que, d'ici l'an prochain, il devrait prendre sa retraite. Cela faisant, son poste serait alors définitivement aboli. Je ne pus m'empêcher de songer que nous vivions dans des organisations conçues pour l' Ère jurassique alors que nous avons à composer avec l' Ère des turbulences . Dans les univers professionnels d'aujourd'hui, les subordonnés sans patron savent s'occuper alors qu'un patron sans subordonné ne sait plus quoi faire . En conséquence, nous en sommes rendus au point où, l'une des fonctions principales des subordonnés, est de s'occuper de leur patron, de le désennuyer, de l'aider à trouver un sens à son travail. Or, à maints égards, nous avons de plus en plus besoin, au sein des organisations modernes, de véritables leaders qui ont des visions inspirées des missions à accomplir, qui savent élaborer des modes coopératifs de travail et "mutualiser" les énergies dispersées.

Nous avons insisté, dans le cadre de ce texte, sur l'importance, dans une posture innovante, de ne pas avoir, dès le départ, une idée très préconçue et déterminée de l'objet final d'innovation. Toutefois, à l'échelle du responsable de direction, cela ne veut pas dire qu'il faille demeurer passivement dans l'attente d'un Saint-Esprit ou d'une quelconque révélation. Se mettre en posture innovante, s'est instiller au sein de son équipe un élan vers l'avant, projeter une image-force susceptible de fédérer les énergies et inscrire dans l'imaginaire collectif une vision d'avenir. Une vision qui aide les uns et les autres à procéder à la construction d'une nouvelle représentation de la réalité qui rende l'idée même d'innovation possible et souhaitable7. Si la participation à l'élaboration d'un devenir différent ne se réalise guère au sein des innovations centralisatrices, l'innovation "décentralisée" suscite, elle aussi, des résistances. Mais, dans ce dernier cas plus que dans le premier, ces résistances constituent la première étape d'un processus d'appropriation et d'ouverture à un changement réel . À cet effet, je serais très inquiet en regard d'un changement présenté comme réussi si sa réalisation n'avait suscité aucune résistance.

De l'approche

Une innovation n'est jamais donnée au départ. Elle est un construit qui s'élabore, comme un objet composite, par une série de compromis entre de nombreux acteurs qui partagent à la fois des intérêts similaires et des intérêts différents. Piloter une innovation n'est pas une simple démarche technique et rationnelle. Au jeu de l'innovation, l'art de bien jouer repose sur la capacité du pilote à proposer des cadrages nouveaux, à tracer des trajectoires, à élaborer des négociations, à réaliser des compromis et des "marchandages"; bref, à être habile à intervenir sur des dimensions esthétiques et politiques. Car se mettre dans une posture innovante, c'est faire le deuil de la maîtrise de l'univers et, dès lors, de participer au flou d'une construction à jamais inachevée.

Piloter une innovation, c'est naviguer dans un univers de complexité et dans une aventure dont les règles ne sont pas claires 8. Dans un tel contexte, le pilote n'est pas (ou n'est plus!) que le simple "proposeur" de l'innovation. Pour la mener à terme, il doit constamment la traduire, la réinterpréter, afin de réaliser une nécessaire translation porteuse de sens et de finalité. Parce qu'une innovation ne se transporte pas sans transformation, il faut non seulement de l'autonomie et des moyens organisationnels mais d'abord des savoirs complexes. Car, piloter un projet d'innovation c'est ouvrir des dossiers fermés , voire des dossiers cachés , que constituent les manières d'être, de voir et d'agir. D'une certaine manière, innover, c'est créer des problèmes nouveaux , redéfinir les champs de tension et de force. Pour ce faire, il faut avoir accès aux savoirs d'action qui permettent de travailler sur les identités, les perceptions, les >représentations, les habitus9 et les programmations apprises.

Une innovation réussie est probablement celle qui aura la plus "imprégnée" les acteurs d'un établissement10, celle dont la démarche 11 aura été appropriée par l'ensemble des acteurs et aura transformé les représentations collectives. C'est probablement à cette réalité que référait, il y a plusieurs lustres, le philosophe chinois Lao Tzu dans son ouvrage Le livre du Tao :

Le meilleur chef est celui dont on sait à peine qu'il existe. Le chef est moins bon si les gens lui obéissent ou l'acclament. Le pire est celui qu'on méprise. Mais du bon chef, qui parle peu, une fois la tâche achevée et le dessein accompli, tous diront : "Nous avons fait cela nous-mêmes".

Ce dernier constat nous amène, pour reprendre la formule énoncée par Milan Kundera (1984), à reconnaître l'irréductible légèreté du chef d'établissement novateur. Cette légèreté réside dans la situ ation - précisément irréductible - qui est la sienne de ne pouvoir jamais déduire son action de principes administratifs qui lui seraient antérieurs, même si ceux-ci peuvent apporter, à certaines étapes, une contribution aidante. Cette irréductibilité est inhérente à la spécificité d'une prise de décision novatrice mais combien inconfortable à plusieurs égards. En fait, une telle décision se présente comme un "pro gramme nouveau" et ne constitue jamais une application technique. Nous ne sommes plus dans le domaine du geste analysé, codifié et enseigné mais dans l'univers d'une action de création où les savoirs complexes prennent tout leur sens.

Savoir reconnaître

L'ampleur qu'ont pris, avec les années, l' innovation-religion et l' innovation-projet a grandement occulté l' innovation pourquoi pas , cette bonne vieille innovation-de-tous-les-jours . Or, aux discours des ténors de l'innovation, nous avons l'impression d'être toujours en déficit... Adopter une posture innovante c'est peut-être, d'abord et avant tout, être attentif aux gestes quotidiens. Savoir observer et reconnaître que l'innovation du troisième type s'élabore aujourd'hui même, sous nos yeux, au sein de nos unités administratives mais que, bien souvent, nous ne le réalisons pas. En fait, nous n'avons pas appris à la voir parce que, dans notre imaginaire, l'innovation c'est souvent quelque chose de grand, de bien organisé et de bien "publicisé" qui, à la limite, serait dans un Guiness des records. Or, nous réalisons sans cesse de multiples innovations que souvent nous ne savons pas mettre en valeur. De même, les enseignants réalisent régulièrement des choses peu ordinaires et nous ne savons pas, mais plus souvent nous oublions, de leur signaler, de leur dire, de les encourager dans leurs petites innovations-de-tous-les-jours ... Récemment, lors d'une visite au sein d'un établissement scolaire, j'ai découvert, par pur hasard, qu'un groupe d'enseignantes et enseignants avaient pris l'habitude de s'observer les uns les autres à enseigner. J'étais littéralement sidéré. S'il existe une réalité, que l'on apprend assez tôt dans le métier d'enseignant, c'est que sa classe constitue son territoire privé et que l'on n'admet pas volontiers la présence d'un autre adulte fut-il - ou surtout - être un inspecteur. Or, ces enseignants allaient contre toutes les règles sociales implicites généralement admises dans le milieu de l'enseignement et ils semblaient fort à l'aise dans leur délinquance. Intrigué, j'abordai cette question auprès du chef d'établissement. Ce dernier m'expliqua que cette pratique avait émergé suite à l'accueil d'enseignants novices pour des stages d'instrumentation à la pratique professionnelle. Les maîtres formateurs réalisèrent alors qu'ils avaient peu d'expertise à analyser la pratique des stagiaires mais, plus largement, à ana lyser la pratique d' un autre enseignant . Ils décidèrent donc de jouer le jeu de l'observation des uns et des autres afin d'améliorer leur expertise pour l'encadrement des stagiaires. J'étais littéralement renversé. Mais, je dois reconnaître, avec le recul, que ce qui me renversait peut-être le plus c'était le style, quelque peu débonnaire, du chef d'établissement qui me présentait l'expérience en question - d'ailleurs assez rapidement - pour passer à des choses "plus sérieuses". Visiblement, il ne voyait pas qu'il se réalisait dans son établissement une innovation peu commune...

En résumé

Piloter une innovation, c'est :

· prendre en compte les pratiques actuelles, savoir les reconnaître, les analyser;

· accepter qu'il n'y a pas d'innovation réelle, s'il n'y a pas de transformation de pratiques;

· chercher à mieux s'instrumenter dans les domaines de la gestion du désordre et du management des situations complexes;

· reconnaître et accepter que le tâtonnement, l'incertitude et la rationalité floue suscitent des résistances, des craintes et des angoisses mais que ces dernières sont inhérentes à tous processus de changements réels;

· aborder l'innovation non pas comme un but déterminé à atteindre mais comme un en gagement dans une démarche collective, où rien n'est acquis au départ et où le sens du changement se construit, au fur et à mesure, que nous avançons dans l'élaboration d'un nouvel ordre des choses, mais d'un ordre qui demeurera à jamais inachevé...

En conclusion

Piloter une innovation, sortir de la routine et de l'isolement professionnel, construire de nouveaux espaces de collaboration, revoir et transformer ses pratiques, c'est appliquer l'idée même d'apprentissage à son devenir professionnel. C'est aussi transformer son environnement organisationnel en lieu d'apprentissage . C'est chercher à répondre à des situations problématiques où nous sommes tous rapidement passés d'une logique de faire, à faire plus avec moins, pour en arriver à faire autrement...

Pour cela, piloter une innovation, c'est aussi quitter son pilote automatique pour s'engager dare-dare dans le pilotage à vue, dans la navigation au jugé... C'est franchir le mascaret de nos certitudes et s'ouvrir à la complexité de l'action, de ce type d'actions qui construit un monde qui sans cesse nous dépasse, qui sans cesse nous rattrape.

L'art du pilotage d'une innovation repose sur des savoir-être, des savoir-faire et des savoir-collaborer complexes qui vont de la bonne vieille rationalité cartésienne à l'analyse stratégique des jeux de pouvoir12, de l'analyse des représentations à la logique floue et aux théories du chaos.

Mais, piloter une innovation, pose d'abord, en premier lieu, la place que l'on est prêt à accorder au pilote lui-même. Quelle place accorde-t-on aujourd'hui à la formation du personnel d'encadrement administratif, à la valorisation de leur fonction, au soutien apporté à leur développement professionnel, bref, à ce qu'il est convenu d'appeler la professionnalisation d'un métier. De plus en plus, nous assistons à la montée d'une professionnalité accrue des différentes catégories de person nel avec lesquelles nous collaborons. Cette tendance bien légitime dans l'évolution d'un métier ont déjà suscité, ici et là, certains gains. Qu'en est-il pour le personnel d'encadrement administratif? Cette question est des plus importantes. Les études conduites auprès des organismes ayant mené des innova tions réussies ont amplement révélées qu'elles étaient d'abord la réussite, la plus souvent discrète, de son personnel de direction13. Est-ce comme le souligne Gather Thuler (1993) les membres du person nel de direction sont les portiers de l'innovation ? Je répondrais Oui certainement à une telle question. Mais, ils m'apparaissent être bien plus que des portiers de l'innovation, ils en sont les ferments, les producteurs de sens et les acteurs privilégiés.

En terminant cette conférence, je me demande jusqu'à quel point le métier de direction est devenu, avec le temps, un métier invisible , un métier dont la contribution et la complexité sont méconnues. À l'image des premiers hommes de Camus, être dirigeant aujourd'hui c'est, peut-être, de participer activement à la construction du monde, sans laisser de traces...

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  1. Plusieurs éléments d'analyse de ce texte ne sont pas étrangers aux intéressantes discussions que j'ai eues avec les collègues suivants : Michel BONAMI, Françoise CROS, Lise DEMAILLY, Pierre DUCROS, Pol DUPONT, Diane FINKELSZTEIN, Régent FORTIN, Michelle GARANT, Monica GATHER THURLER et Arthur GÉLINAS. Je les en remercie.
  2. Dans le cadre d'un ouvrage intitulé L'innovation à l'école : force et illusions , Françoise Cros (1993) énonce différentes acceptions du terme innovation et des concepts qui y sont limitrophes.
  3. Voir sur ce sujet, entre autres, Hammer et Champy (1993).
  4. Voir l'intéressant témoignage d'Hussenet (1993) sur cette question.
  5. Voir, entre autres, Caillé (1986, 1991) et Godbout (1992).
  6. À ce propos, Demailly et al (1991) signalent l'échec spectaculaire qu'a connu le "transfert" d'une innovation, la gestion participative, au sein d'établissements scolaires.
  7. Voir sur ce sujet, entre autres, Fullan et Stiegelbauer (1991) et Gather Thurler (1993).
  8. Suivant l'expression d'Huberman (1993, p. 10).
  9. Selon Bourdieu (1980), les habitus constituent une grammaire génératrice de l'action.
  10. Demailly (1987, p. 65) et Huberman (1993, p.12) signalent la courte durée de vie de certaines innovations. Tant les pratiques éducatives novatrices que les équipes innovantes ont une durée de vie limitée souvent à deux ou trois ans. Fréquemment, cette disparition est associée au départ du leader ou de membres actifs.
  11. Barbier (1991) utilise le terme de procès pour caractériser une telle démarche.
  12. Voir Crozier et Friedberg (1977).
  13. C'est le cas notamment des travaux de Brookover et al (1979), de Fullan (1982,1991), de Goodlad (1984) et de Shoe maker et Fraser (1981).