Coaching - Marc Thiébaud

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Coaching
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Marc Thiébaud

Conditions propices au coaching

Le coaching a pour but à la fois de développer les compétences d'une personne ou d'un groupe et d'améliorer ses performances. Il s'applique dans une perspective d'aide et d'habilitation. On considère le collaborateur comme un champion en puissance, capable de trouver des solutions aux situations qu'il rencontre et d'apprendre par lui-même, plutôt que nécessitant l'injection d'un savoir. Le coaching vient en complément de la formation, pour faciliter la pleine actualisation du potentiel de la personne ou de l'équipe.

Le coaching consiste concrètement dans des entretiens réguliers qui doivent se dérouler dans un climat de confiance et être orientés vers la gestion de problèmes concrets dans la durée. Ces entretiens sont centrés sur la personne coachée, sur les moyens qu'elle a de réinterpréter les situations qu'elle rencontre et d'élargir ses possibilités d'action.

Le coaching est souvent pratiqué par un responsable avec ses subordonnés. Il peut cependant être également pratiqué entre des gens n'ayant aucun lien hiérarchique direct. Par ailleurs, s'il prend généralement la forme d'entretiens individuels, il peut aussi concerner toute une équipe. On parlera alors parfois de team-building.

Le coaching s'inscrit naturellement dans le processus d'encadrement dans la mesure où il vient compléter les aspects de direction (élaboration des objectifs) et d'évaluation (appréciation des résultats). En effet, il permet au leader de se responsabiliser aussi du point de vue de l'aide qu'il peut apporter aux employés pour l'amélioration de leurs compétences et de leurs performances. La notion d'aide est ici centrale et implique que les aspects de jugement puissent être traités séparément.

Conditions propices au coaching

Pour être efficient, le coaching doit s'inscrire dans un environnement qui valorise l'autonomie personnelle. En même temps, on peut relever qu'il est aussi un moyen pour favoriser l'émergence d'un tel environnement.

Une pratique de coaching ne peut être développée que dans un certain climat. Il importe notamment que :

les gens reconnaissent l'importance que revêt l'amélioration continue des compétences;

les employés soient convaincus de l'intérêt qu'ils peuvent y trouver (absence de sentiment de contrainte ou de menace : idéalement, l'initiative du processus devrait provenir du subordonné coaché) ;

la confiance et des relations ouvertes et positives prédominent ;

les valeurs en vigueur privilégient les apprentissages et la croissance personnelle.

Le coaching est donc davantage qu'une simple technique d'encadrement ou de formation des collaborateurs.

Buts et fonctions du coaching

Les buts peuvent varier dans une certaine mesure. Ils sont à définir dans un accord préalable. Dans le sens le plus courant, le coaching consiste à aider des personnes à :

identifier et analyser les problèmes qu'elles rencontrent, leurs tenants et aboutissants, leur implication dans ces problèmes;

devenir sensible aux différents points de vue et sentiments que peuvent avoir les autres personnes concernées, prendre du recul;

définir des objectifs qu'elles peuvent envisager d'atteindre, explorer d'autres pistes de solution;

mobiliser leurs ressources et celles d'autres personnes;

développer leur confiance dans leur potentiel et apprendre à en tirer le maximum.

Le coaching constitue un processus qui s'inscrit dans une certaine durée. Il n'a pas pour simple but de résoudre un problème ponctuel.

En suivant Kinlaw (1989), on peut distinguer quatre fonctions de coaching:

La fonction de consultant

Le coach offre un accompagnement pour définir, comprendre et gérer les problèmes professionnel.

La fonction de tuteur

Le coach aide à acquérir de nouvelles compétences et à élaborer et appliquer un plan de formation.

La fonction de parrain

Le coach accompagne un collaborateur pour lui permettre de développer une meilleure compréhension du milieu professionnel et, le cas échéant, pour faciliter son cheminement de carrière dans l’organisation.

La fonction de stimulant

Le coach aide l’amélioration des résultats et donne des encouragements et incitations à affronter de nouveaux défis.

Ces quatre fonctions peuvent se compléter. Elles s’exercent toutes dans un esprit de facilitation. Ainsi par exemple, il ne s’agit pas, dans la fonction de consultant, de résoudre les problèmes à la place de l’autre en lui donnant des réponses ou des conseils, ou, dans la fonction de stimulant, de juger l’autre sur ses résultats.

Etapes et démarche de coaching

On admet que le processus de coaching devrait suivre un cheminement qui aide la personne coachée à se responsabiliser et à explorer par elle-même les voies d’action possibles pour développer ses compétences et performances.
L’art du questionnement est ici essentiel pour servir en tant que facilitateur et soutien.

La première étape consiste à clarifier les principes du coaching et à mettre en place la relation et les rencontres de coaching.

Pour la conduite de chaque entretien, on peut distinguer six phases principales décrites ci-après. D’une séance à l’autre on effectuera un suivi qui permet de travailler dans la continuité.

Le coaching se terminera en concertation avec un bilan des résultats obtenus et un partage de feed-back sur la manière dont l’ensemble de la démarche a été vécu de part et d’autre.

Les lignes qui suivent présentent le schéma de base proposé avec des exemples de questions qui peuvent être abordées à chaque étape.

Mise en place du coaching

Quelles sont les attentes mutuelles?
A quoi est-ce que vous voulez arriver en fin de compte?
Comment va-t-on procéder?

Conduite des séances de coaching

1. But et cadre général de la séance:

Quel résultat souhaitez-vous atteindre?
Qu’attendez-vous de cette séance? Ce but est-il accessible?
En quoi est-ce que ce but est pour vous important? stimulant?
Quel recueil d’informations avez-vous fait ou besoin de faire?

2. La situation:

Qu’en est-il maintenant?
Qui est concerné? Quoi? Quand? Où? Comment?
Quelles observations avez-vous recueillies? (par ex.: incidents critiques)
Qu’avez-vous fait? Qu’est-ce qui a déjà été tenté?
Avec quels effets? Quels obstacles ont été rencontrés?
En quoi est-ce que ces tentatives ont pu apporter des difficultés?

3. Synthèse:

Comment comprendre ce qui se passe?
Comment synthétiser les données recueillies et discutées? Quel sens prennent-elles ?
Quel éclairage apportent les modèles connus applicables à la situation?
Quels objectifs d’amélioration ou de changement vous donnez-vous?
Quels indicateurs vous permettront de savoir que vous avez atteint ces objectifs?

4. Les options:

Qu’est ce qui peut être fait?
De quelles pistes d’action disposez-vous pour améliorer la situation?
Quels seront leurs effets probables?
Quels sont leurs avantages et inconvénients respectifs?
Quelles ressources peut-on mobiliser?
Quelle autre option peut-on trouver? Qui d’autre peut aider?

5. Plan d’action:

Qu’est-ce que vous allez faire?
Quelle option retenez-vous? Comment ferez-vous concrètement?
Quel résultat devriez-vous atteindre?
Quels obstacles pourriez-vous rencontrer? Comment les surmonterez-vous?
Quelle confiance avez-vous dans votre capacité à réussir? Quelle chance de succès vous donnez-vous?
De quoi aurez-vous autrement besoin? Comment obtiendrez-vous cette aide?

6. Conclusion de la séance:

Quelle suite prévoit-on de donner?
Quelle appréciation sera faite des résultats obtenus?
Quand aura lieu une prochaine rencontre?
Comment a-ton vécu cette séance? En quoi a-t-elle répondu aux attentes?
Dans quelle mesure les contenus choisis ont-ils été adéquats?
Comment la communication a-t-elle favorisé la qualité du coaching?

Mise en oeuvre d'actions: entre deux séances de coaching

Suivi

Lors de la séance suivante:

Qu’est-ce que cela a donné?
Comment apprécier les résultats obtenus?
Comment cela s’est-il passé? Comment l’expliquer?
En quoi cela répond-il aux objectifs poursuivis initialement?

Actions d’ajustement - améliorations: entre les séances de coaching

Bilan de l’ensemble de la démarche de coaching

Séance au terme du coaching:

Comment cette démarche a-t-elle été vécue par les deux personnes?
Comment le processus adopté pour les entretiens a-t-il facilité l'atteinte des buts fixés?

En conclusion, le coaching est un puissant moyen pour développer des relations positives et habiliter et valoriser les collaborateurs. Il est clair cependant qu'il nécessite un environnement favorable. Par ailleurs, lorsque le coaching est effectué par le supérieur hiérarchique, il faut adhérer au fait que sa fonction ne se limite pas aux activités de direction, organisation (administration) et contrôle.

Le coach a une fonction d’aide en ce sens qu'il laisse à la personne la responsabilité de prendre en charge les contenus et les réalisations. Ceci ne signifie pas pour autant que le coaching est totalement non directif: le coach prend des initiatives dans la façon dont il anime le processus et pose des questions qui peuvent plus ou moins confronter la personne en vue de l'inspirer à s'engager et à se dépasser.

Références utiles

Adam, E. (1998). Le « coaching ». Personnel – ANDCP, no 389, 55-62.
Egan, G. (1992). Communication dans la relation d’aide. Montréal : Editions Etudes Vivantes.
Foster, B. & K.R. Seeker. (1997). Coaching for peak employee performance. Irvine, CA : Richard Chang Associates.
Hayes, J. (1996). Developing the manager as a helper. London: Routledge.
Hendricks, W. (Ed.). (1996). Coaching, mentoring and managing. Franklin Lanes, NJ : Career Press.
Kinlaw, D. (1989). Coaching for commitment. San Diego : Pfeiffer & Company.
Leleu, P. (1995). Le développement du potentiel des managers. La dynamique du coaching. Paris : Editions L’Harmattan.
Lenhardt, V. (1992). Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du team-building. Paris : INSEP Editions.
Lewis, G. (1996). The mentoring manager. London : Pitman Publishing.
Minor, M. (1995). Coaching for development. Menlo Park, CA : Crisp Publications.
Minor, M. (1996). Coaching and counselling. Menlo Park, CA : Crisp Publications.
Pelpel, P. (1996). Guide de la fonction tutoriale. Paris : Les Editions d’Organisation.
Peters, T. & Austin, N. (1985). La passion de l'excellence. Paris: Interéditions.
Salisbury, F.S. (1994). Developing managers as coaches. London: McGraw-Hill.
Shea, G.F. (1997). Mentoring. Menlo Park, CA : Crisp Publications.
Thiébaud, M. & Rondeau, A. (1995). Comprendre les processus favorisant le changement en situation de consultation. Psychologie du travail et des organisations. Vol. 1 (1), 87-106.
Thiébaud, M. & Rondeau, A. (1997). Coaching et responsabilisation des collaborateurs. Communication au colloque du 7 mars 1997 « Le changement dans le travail : subir ou agir ? ». Neuchâtel : bulletin de l’APTLF-CH.
Tice, L. (1997). Personal coaching for results. Nashville : Thomas Nelson Publishers.
Whitmore, J. (1994). Coaching. Paris: Maxima.
Witherspoon, R. & White, R.P. (1997). Four essential ways that coaching can help executives. Greensboro : Center for Creative Leadership.

Marc Thiébaud 1998

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Marc Thiébaud
       2013 Colombier
       Suisse
      www.f-d.org
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Mise à jour : mars 1999