Formation
et
Développement des
Organisations
dans la conduite de changements
Marc Thiébaud
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Formation
et |
dans la conduite de changements Marc Thiébaud |
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A quelles difficultés doit-on faire face ?
2. Quels sont les facteurs de succès dans la conduite
de changements organisationnels ?
Qu'est-ce qui aide et qu'est-ce qui empêche la réussite de changements ?
3. Quelles compétences développer pour réussir
dans la conduite de changements ?
Quelles sont les caractéristiques des leaders du changement ?
4. Comment développer ces compétences ?
Quelle approche privilégier ?
5. Conclusion
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1. Introduction: quels défis pour la formation des leaders du changement?
" Autrefois, le changement était l'exception et le statu quo la règle. Aujourd'hui, le changement est devenu la règle et le statu quo l'exception ".
H. Sérieyx
" L'histoire tragique de l'explosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986 illustre tout à fait ce qu'est la complexité. On pense qu'un problème est de nature technique, et il s'avère également commercial, politique, organisationnel, humain. Tous ces aspects s'imbriquent ... Refuser la complexité, c'est refuser l'évolution et les occasions de progrès."
D. Genelot
" Il n'est plus possible d'être seulement l'homme des techniques qui sait d'avance quelle solution est efficace; ni le politicien qui a réponse à tout avant que les questions soient posées; ni le gestionnaire qui ne fait que reproduire l'existant. Il s'agit de plus en plus d'être l'innovateur qui réussit à faire participer toutes les parties à une conscience plus aiguë des problèmes et contradictions que les solutions toutes faites entraînent. "
M. Crozier
Notre époque est marquée par d'importantes mutations socio-économiques qui affectent les organisations privées et publiques. Nos organisations sont de plus en plus appelées à se renouveler pour répondre aux exigences actuelles et à venir. Nous ne sommes cependant guère préparés à vivre la multitude de changements présents et nous ne savons souvent pas comment les conduire. Il n'est par ailleurs pas facile de faire en sorte de pouvoir agir les transformations plutôt que les subir.
Les études montrent que les succès sont malheureusement moins nombreux que les échecs. Les raisons semblent liées dans la majorité des cas aux difficultés de conduite du processus de changement, qui implique tout particulièrement le plan des ressources humaines.
Comment former des responsables au
changement?
Faut-il changer la formation des cadres?
Les défis sont nombreux et difficiles à relever.
En premier lieu, il s'agit de reconnaître que les organisations ne peuvent pas être considérées comme des systèmes simples. Elles doivent être appréhendées par une approche qui prend en compte leur complexité. Il en va de même des changemnts organisationnels.
Probst (1989, p.61) définit la complexité par « l'aptitude d'un système à adopter un grand nombre d'états différents, pendant un laps de temps déterminé ». Plusieurs aspects sont caractéristiques de la complexité. Les trois aspects les plus importants sont les suivants:
a) l'interdépendance (l'imbrication des éléments)
b) la causalité circulaire (l'enchevêtrement des interactions)
c) l'incertitude (la relative imprévisibilité des comportements)
La complexité des changements organisationnels est délicate à modéliser et ne peut être traitée par des approches normatives et prescriptives: le one best way est illusoire.
En second lieu, il faut s'interroger sur les buts visés en fin de compte. S'agit-il de développer les habiletés à gérer un changement ou de construire une capacité organisationnelle (collective) à changer ?
En troisème lieu, on doit se demander quelle influence peut avoir la formation sur la capacité des acteurs à réussir des changements organisationnels. On mentionnera notamment les trois difficultés suivantes:
2. Quels sont les facteurs de succès dans la conduite de changements?
Différentes approches ont été préconisées pour faire face à ces difficultés.
On peut les distinguer en recourant notamment aux quatre dimensions complémentaires suivantes :
1. leur degré de planification : changement programmé versus émergent,
2. la forme d’influence exercée et le niveau de participation recherché : changement imposé versus délégué,
3. l’ampleur du changement (son envergure, son intensité) : changement incrémental versus radical,
4. les cibles et parcours de transformation (les sous-systèmes touchés ou privilégiés pour effectuer le changement) : changement à dominante structurelle, culturelle, etc.
On relèvera d’emblée qu’aucune de ces approches ne saurait constituer une panacée. Il s’agit davantage de savoir adopter l’approche ajustée à la situation, voire de construire un parcours de changement articulant les approches dans les cas de complexité élevée.
On s’interroge actuellement de plus en plus sur les facteurs de succès et d’échec. Force est de constater que notre connaissance est encore bien lacunaire à cet égard. Des études récentes permettent néanmoins de dégager un certain nombre de points de repère sur lesquels les entreprises gagnent à se pencher pour réunir les meilleures chances de succès des changements qu’elles entendent mettre en œuvre.
Par ailleurs, on peut relever trois processus principaux qui permettent de faciliter les changements.
On se référera également
au modèle de mise en oeuvre des transformation selon Rondeau (1999) et
à l'identification des phases de préoccupation en situation de
changement selon Bareil et Savoie (1999);
voir : http://www.f-d.org/transfo2.htm
3. Quelles compétences développer pour réussir dans la conduite de changements?
Les tendances actuelles mettent en évidence le rôle du leadership dans la transformation des organisations. On insiste pour dire que les responsables ne doivent pas seulement être des gestionnaires capables de s’occuper :
· des aspects de planification, coordination et contrôle,
· de la mise en place de structures et de systèmes performants,
· de l'efficience du fonctionnement de l'organisation,
· de la résolution des problèmes au quotidien.
Ils doivent également être des leaders transformationnels qui sont en mesure :
· d'anticiper l'avenir, d'élaborer et de partager une vision de ce que peut devenir l'entreprise,
· d'inspirer et d'habiliter les collaborateurs dans la réalisation de projets transformateurs,
· de mobiliser les ressources humaines pour atteindre un haut niveau de performance.
Les études montrent que la capacité des organisations à se transformer constitue aujourd’hui un facteur essentiel non seulement pour leur succès, mais encore pour leur pérennité. Et ce qui semble manquer avant tout, ce sont des leaders transformationnels à même de fournir une vision et de donner du sens aux événements de manière à aider les employés à comprendre comment ils peuvent modifier leur organisation.
Parmi les activités de leadership qui s’avèrent essentiels aujourd’hui, on relèvera notamment:
1. l’élaboration et le partage d’une vision prospective et intégrative (donner du sens et une direction),
2. la mobilisation du personnel (énergiser les collaborateurs et accroître leur engagement vis-à-vis de l’entreprise),
3. l’habilitation des collaborateurs (les investir de pouvoir afin qu’ils puissent prendre des initiatives et exprimer le meilleur d’eux-mêmes ; voir la notion d’empowerment),
4. le développement de l’apprentissage à l’échelle tant des individus que des équipes et de l’ensemble de l’organisation (développement d’entreprises « apprenantes »),
5. le pilotage du changement (impulser et faciliter la transformation de l’organisation).
Les dirigeants sont ainsi appelés à remettre en question leurs conceptions et à apprendre de nouvelles compétences de leadership.
4. Comment développer ces compétences ?
Il apparaît clairement que les compétences complexes ne s’acquièrent pas du jour au lendemain et que les formations de base acquises par les responsables ne les ont pas nécessairement préparés à relever les défis actuels.
En ce qui concerne le "comment" (c'est-à-dire la manière dont on peut développer ces compétences) quelques auteurs ont étudié les expériences d'apprentissage vécues par des leaders performants.
En résumé, les conclusions des auteurs se rejoignent sur plusieurs points principaux concernant la manière dont ces compétences complexes peuvent être développées.
Selon les études du Center of creative leaderhsip, il s'agit notamment d'élaborer une perspective développementale en offrant des espériences professionnelles favorisant les apprentissages requis.
Il en résulte qu'il importe
d'élaborer des dispositifs de formation qui articulent action et réflexion.
La formation-action
offre des pistes allant dans ce sens.
5. Conclusion
En résumé, il sa'git de relever notamment deux défis:
1. Développer la capacité à apprendre
La capacité des responsables de se développer de manière continue est appelée à jouer un rôle de plus en plus crucial. Non seulement, les dirigeants «ne naissent pas leader», mais encore, ils se trouvent confrontés à des situations nouvelles qui les obligent à élaborer des façons de penser et d'agir différentes. Qui plus est, ces situations sont souvent si complexes qu'elles nécessitent la mise en œuvre de stratégies dont il n'existe guère de modèle. Il apparaît ainsi que tant l'ouverture à l'apprentissage que la capacité d'apprendre à apprendre revêtent une importance particulière.
2. Accepter les paradoxes
Dans notre acception du terme, le paradoxe implique une contradiction apparente entre deux éléments qui s'excluent, en principe, tout en étant simultanément présents, en pratique.
Face à un paradoxe, il ne s'agit pas de choisir la " meilleure option ", mais de chercher à comprendre le rapport existant entre les éléments du paradoxe, d'en accepter la logique sous-jacente et d'expérimenter l'équilibration continue de ses polarités.
Les phénomènes paradoxaux dans la littérature sur la gestion des organisations, sans être totalement absents, ont encore été peu explorés à ce jour. Par exemple, la nature paradoxale des processus de planification en management des entreprises et de transformation organisationnelle a fait l'objet de quelques travaux (cf. Quinn & Cameron, 1988, Gilbert et Thiébaud, 1998).
En ce qui concerne les compétences de gestion, les études à cet égard sont encore plus rares. Vaill (1989) mentionne quelques paradoxes, au cœur de l'activité managériale. Notamment, il fait remarquer que le manager est toujours partie prenante du système qu'il veut comprendre et influencer. Ainsi, il ne peut jamais arriver à le connaître absolument.
Le rôle des paradoxes dans le développement des compétences managériales n'a quant à lui, à notre connaissance, guère été étudié en tant que tel. On peut à cet égard relever la présence de plusieurs paradoxes.
Si les dirigeants doivent accepter les paradoxes inhérents à la conduite de changements, on peut conclure en disant que la formation doit également accepter une approche paradoxale du développement des compétences des leaders du changement.
Références bibliographiques
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M. (1996). Prendre en main le changement. Montréal : Editions Nouvelles.
Argyris, C. & Schon, D.A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
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Beckard, R. (1991). La gestion du changement dans les organisations. Montréal : Editions du renouveau pédagogique.
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Crozier, M. (1989). L’entreprise à l’écoute. Paris: Interéditions.
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Jacob, R. (1998). L’autoroute de l’information, la transformation des organisations et la personne au travail : la nécessaire réconciliation des paradigmes technocentrique et anthropocentrique. In A. Rondeau (Ed.). Changement organisationnel, Cap-Rouge (Québec) : Presses Inter Universitaires, 177-190.
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Probst, G. & Ulrich, H. (1989). Pensée globale et management. Paris: Les Ed. d'Organisation.
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Senge, P. (1993). La cinquième discipline: l'art et la manière des organisations qui apprennent. Paris: First.
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Thiébaud M. (1994). Quatre lectures du système organisationnel. Ronéotypé. 8 pages
Vaill, P.B. (1989). Managing as a performing art. San Francisco : Jossey-Bass Publishers.
© 2001 Marc Thiébaud
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