Différentes approches pour conduire des changements

" Etant donné que les changements sont inévitables, la question est de savoir si les changements se produiront plutôt au dernier moment, dans la crise, ou plutôt à l'avance, dans le calme.
Est-ce que le calendrier des transformations sera dicté par les concurrents de l'entreprise ou par l'entreprise elle-même?
Est-ce que les changements se feront par à-coups et de manière brusque ou dans la continuité et de manière douce?
Si les révolutions de palais font la une des journaux, l'objectif premier réside davantage dans la réalisation de transformations qui sont menées selon un processus évolutif et aboutissent à des résultats révolutionnaires ".

Notre ère vit des changements qui se succèdent à un rythme jamais atteint auparavant. Nos organisations de manière générale doivent relever le défi du changement et mettre en place des stratégies qui leur permettent, selon les situations, de:

· s'ajuster : modifier, réviser des aspects spécifiques de leur fonctionnement (sans conséquences importantes au niveau global);

· s'adapter : rectifier leur fonctionnement face à des enjeux importants (impliquant des modifications étendues);

· se transformer : réformer, refondre l'ensemble de leurs objectifs et stratégies, en profondeur.

De manière simplifiée, le changement peut être considéré comme la différence entre deux états, l'un représentant la situation initiale, l'autre la situation résultante. Un changement implique donc le passage d'un état à un autre. Ce passage peut être :

· inévitable : conséquence inéluctable de lois et de processus échappant à tout contrôle;

· organisé : voulu, planifié, notamment par la hiérarchie, pour atteindre certains résultats prédéterminés;

· émergent : issu de processus sociaux, politiques, culturels amorcés par quelques acteurs localement et qui s'amplifient et s'organisent progressivement.

Ce passage, cette transition, est un défi et pose problème, parce qu'il signifie création, invention, découverte et construction humaine. Cela est vrai pour tout changement, qui comporte toujours de l'imprévisibilité, et particulièrement pour les innovations (dont le but est justement d'introduire et de mettre en œuvre de la nouveauté). Il y donc un processus à gérer, qui nécessite l'activation de compétences complexes.

Les difficultés rencontrées dans la conduite et la facilitation du changement sont en particulier liées à la part d'incertitudes qu'il comporte. Ces incertitudes concernent à des degrés divers, notamment :

· les résultats à obtenir (les outputs précis réalisables ne peuvent pas toujours être prédéfinis, il s'agit souvent de mener des activités exploratoires),

· l'engagement des acteurs (réactions, comportements, collaborations des personnes, qui ne sont jamais totalement prévisibles).

Différentes approches ont été préconisées pour faire face à ces difficultés. On peut les distinguer en recourant notamment aux quatre dimensions complémentaires suivantes :

2. la forme d’influence exercée et le niveau de participation recherché : changement imposé versus délégué,

3. l’ampleur du changement (son envergure, son intensité) : changement incrémental versus radical,

4. les cibles et parcours de transformation (les sous-systèmes touchés ou privilégiés pour effectuer le changement) : changement à dominante structurelle, culturelle, etc.

On relèvera d’emblée qu’aucune de ces approches ne saurait constituer une panacée. Il s’agit davantage de savoir adopter l’approche ajustée à la situation, voire de construire un parcours de changement articulant les approches dans les cas de complexité élevée.

On peut considérer ici que ces approches se situent sur un continuum dont on peut décrire deux pôles, selon que : a) la décision et le contrôle du changement se situent au sommet de l’organisation ou b) émergent de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les idées sont initiées par le sommet hiérarchique qui organise et planifie le processus de changement. Dans cette perspective, il est postulé que la hiérarchie peut conduire la démarche et promulguer des mesures pour obtenir la participation des acteurs concernés (campagne d'information et de persuasion, établissement de procédures, instauration de groupes de travail, délégation d’objectifs, etc.).Un tel modèle propose une démarche linéaire et planifiée. L'encadrement dirige et assure la mise en œuvre de chaque phase. Plusieurs obstacles viennent cependant souvent contrecarrer l'atteinte des résultats. En particulier, il s'avère que les changements en restent souvent au stade des discours dans la mesure où les personnes finalement concernées ne trouvent pas intérêt et ne participent pas véritablement à leur élaboration. Par ailleurs, les innovations réalisées peuvent être de peu d'utilité parce que conçues loin des utilisateurs et des besoins réels.

b) Processus émergent (impulsion de la périphérie, changement bottom - up).

La démarche de changement est initiée par différents membres de l'organisation et notamment par la base. Elle répond à un besoin de changement lié à l'atteinte d'un certain seuil d'insatisfaction. Dans cette perspective, il est postulé que les changements les plus effectifs dans la réalité suivent un processus non linéaire, plus diffus, dans lequel différentes initiatives, idées et tentatives sont générées « localement » d’une manière qui n’est guère programmée. La hiérarchie exerce une influence en favorisant un climat propice, en soutenant, voire orientant les initiatives. Elle n'intervient pas pour planifier le processus, ou du moins pas avant qu'il n'ait atteint un certain stade où les réalisations ont pris forme.

Dans ce processus, il s'agit avant tout de faciliter l'émergence d'idées et de projets. Les responsables d'encadrement aident à organiser le processus de collaboration requis, interviennent dans les décisions importantes et en fin de processus pour valoriser les résultats. On observe fréquemment que le processus est porté par un ou plusieurs chefs de projet qui s'investissent très fortement et mobilisent un réseau élargi de personnes, mais n'occupent pas nécessairement une position hiérarchique élevée.

Les deux processus décrits ci-dessus correspondent à deux processus-types. Ils sont souvent considérés comme opposés. Ils relèvent en effet d'un mode de pensée différent. Dans les faits, ces deux processus comportent chacun des points faibles qui sont sources de nombreuses difficultés.

· les programmes définis peuvent avoir de la peine à prendre en compte des effets non prévus,
· les buts peuvent être fixés sans tenir suffisamment compte des réalités du terrain et susciter de fortes résistances,
· les efforts fournis risquent de se centrer sur les aspects les plus faciles à changer (les structures, les rôles)
· les vues du sommet ne parviennent souvent pas à être communiquées à travers l'organisation.

En revanche, les processus dits émergents rencontrent les problèmes suivants :

· ils peuvent prendre plus de temps que la situation ne le permet,
· ils peuvent générer des situations de chaos qui font perdre beaucoup d'énergie,
· ils rencontrent souvent des difficultés à gérer les problèmes de pouvoir et de coordination,
· ils peinent à produire un changement du système organisationnel global.

De manière générale, les étapes pourront être d'autant planifiées à l'avance et en détail que l'on avance en terrain connu. En revanche, plus la complexité est grande, plus il importe de prendre en compte les évolutions en temps réel, de miser sur les phénomènes émergents et de " jouer " avec les imprévus.

Les deux types de processus gagneraient à être combinés dans la pratique. La question de la mobilisation des ressources humaines dans le processus de changement est centrale. Il apparaît notamment que l'on pourrait ainsi tendre à :

Dans la foulée de ce qui précède, on peut considérer la manière dont la conduite du changement s'inscrit de manière générale dans une approche plus ou moins imposée ou participative. Cette différenciation est très utilisée et va souvent de pair avec la question de l'émergence et de la planification du changement.

On peut disposer ainsi le long d'un continuum (du plus au moins directif) les approches par imposition - consultation - négociation - incitation - habilitation. La délégation complète du changement constituerait un cas extrême de participation (on exclura ici l'approche résolument manipulatrice, déconseillée pour des raisons éthiques et parce qu'elle est à double tranchant, notamment dans des relations à moyen et long terme).

On tend souvent à considérer la participation comme un bien en soi. Or la participation n'est pas toujours indiquée. De plus, la question du degré de participation reste posée. On tend aujourd'hui à aborder cet aspect dans la perspective des tactiques de gestion du changement et à recommander d'ajuster dans chaque situation la démarche en fonction notamment du rapport des forces (plus ou moins favorable ou défavorable au changement).

Il importe en fait de prendre en compte de nombreux critères dans le choix de l'approche. Le tableau de la page suivante en donne une idée générale.

Lorsque le changement est imposé, il s'agit d'avoir une légitimité et une crédibilité suffisantes. On y gagne en crédibilité si les premiers résultats s'avèrent probants. Il faut cependant s'attendre à voir les gens réagir par de la passivité et à devoir consacrer beaucoup d'énergie à corriger d'innombrables problèmes. Si le pouvoir n'est pas suffisant, on s'expose à des réactions défensives qui risquent de neutraliser l'opération de changement. Dans le pire des cas, il faut savoir " battre en retraite ".

Une approche plus participative pourra être suivie avec davantage de profit lorsque le rapport des forces n'est pas des plus favorables. La conduite du changement sera alors plus ouverte quant aux résultats et potentiellement plus longue. On court cependant le risque de voir les intentions initiales de changement détournées dans le processus.

La compréhension que peuvent avoir les acteurs concernés des pressions externes et des valeurs en jeu constitue ici un facteur clef pour le succès. On peut observer qu'une approche participative risque fort de ne pas produire les changements voulus lorsque les acteurs concernés ont des valeurs éloignées et ne perçoivent pas la nécessité du changement.

Il est nécessaire cependant d'apprécier les particularités de chaque situation. Ainsi, par exemple, une approche participative ne demande pas toujours plus de temps si l'on tient compte des aléas ultérieurs qu'une approche imposée peut provoquer (recours judiciaires, problèmes d'implantation liés aux résistances des acteurs, etc.). Par ailleurs, dans la mesure notamment où le temps est disponible, on pourra toujours opter pour une approche participative dans le but de rendre la situation plus favorable au changement.

Cette dimension concerne l’ampleur du changement. On peut examiner ici encore les deux pôles d’un continuum.

Dans l’approche radicale, on recherche une transformation en profondeur du système (changement de niveau 2 dans la perspective systémique, qui vise à modifier le système lui-même, et non pas seulement des éléments à l’intérieur du système). Il s’agit donc de questionner l’ensemble du fonctionnement de l’organisation, y compris la pertinence des buts. Le niveau d’intervention ne sera pas seulement opérationnel, mais sera stratégique et fonctionnel. La réingénierie des processus constitue un exemple de transformation radicale.

Dans l’approche incrémentale, on cherche à corriger progressivement les problèmes et à améliorer l’efficience du système sans effectuer une remise en cause complète. Ainsi par exemple, dans l’approche des cercles de qualité, on a cherché en premier lieu à optimiser et à ajuster la manière de faire le travail.

L’approche radicale présente des risques beaucoup plus élevés et les recherches montrent qu’elle entraîne des échecs plus fréquents. En revanche, elle permet des gains de productivité importants. On considère généralement que plus le fonctionnement de l’organisation est en décalage par rapport à l’environnement et à ses exigences, plus il est nécessaire d’envisager une transformation profonde. Cependant, une entreprise aura intérêt à éviter dans la mesure un changement radical. En effet, ses conséquences notamment sur le plan humain sont lourdes, surtout s’il doit être effectué rapidement (risques de survie pour l’organisation). Il est le plus souvent perçu comme une rupture et difficile à comprendre et accepter. Hafsi et Demers (1997) estiment ainsi que « les meilleurs gestionnaires évitent le changement radical ; plus la capacité de changement d’une organisation est élevée, plus elle pourra éviter le changement radical. »

De manière générale, on constate qu’un changement incrémental s’effectue dans la continuité et qu’il permet de procéder si nécessaire par essais-pilotes afin d’effectuer des évaluations contrôlées sur des changements de petite ou moyenne envergure. Cela suppose que l’on puisse subdiviser les objets de changement de manière à avoir plusieurs projets distincts et à toucher une partie seulement des processus, des sous-systèmes ou des secteurs de l’organisation. Il génère de ce fait moins d’incertitudes et de craintes. Le changement radical est quant à lui plus global. Il permet d’atteindre plus rapidement une uniformité à l’échelle de toute l’entreprise. En revanche, les changements seront plus difficiles à ajuster aux différences de situations présentes et les acteurs concernés auront plus de peine à se les approprier.

4. CIBLES ET PARCOURS DE TRANSFORMATION : CHANGEMENT A DOMINANTE STRUCTURELLE, CULTURELLE, ETC.

Cette dimension concerne le plan qui est privilégié pour effectuer le changement. On distingue habituellement les plans :

· politique (définition des enjeux, répartition des pouvoirs, rapport contribution – rétributions),

· personnel (attitudes, motivations, compétences, stress, climat organisationnel).

S’il importe d’être à même de développer dans une lecture systémique une approche multidimensionnelle du changement, on constate souvent que certains aspects sont privilégiés ou servent de point de départ et d’appui pour la conduite du changement.

Le diagnostic de la situation doit permettre de retenir les meilleures options. Il est utile aussi de préparer et d’apprécier différents scénarios. Il existe en effet de multiples chemins pour le changement et il est difficile de définir des critères absolus de choix. On constate cependant qu’il est souvent préférable à la fois de ne pas agir simultanément sur tous les plans avec une égale intensité et de ne pas créer de déséquilibres trop importants entre ces plans.

Il faut savoir également que lorsqu’on privilégie certains aspects, on tend à adopter une lecture spécifique de l’organisation en oubliant d’autres lectures, et de ce fait à négliger des éléments qui peuvent être importants pour le succès du changement (voir Thiébaud, 1994). Dans le même sens, on tend à préférer certains méthodes de gestion : par exemple, la force ou la négociation dans une lecture politique, l’habilitation et la participation dans une lecture humaine ou personnelle.

On s’interroge actuellement de plus en plus sur les facteurs de succès et d’échec. Force est de constater que notre connaissance est encore bien lacunaire à cet égard. Des études récentes permettent néanmoins de dégager un certain nombre de points de repère sur lesquels les entreprises gagnent à se pencher pour réunir les meilleures chances de succès des changements qu’elles entendent mettre en œuvre.

Bareil, C. & Savoie, A. (1999). Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement. Gestion. Ecole des HEC de Montréal. Vol 24 (3), 86-95.

Beckard, R. (1991). La gestion du changement dans les organisations. Montréal : Editions du renouveau pédagogique.

Collerette, P. & Schneider, R. (1996). Le pilotage du changement. Une approche stratégique et pratique. Sainte-Foy, Québec: Presses de l’Université du Québec.

Collerette, P., Delisle, G. & Perron, R. (1997). Le changement organisationnel : théorie et pratique. Sainte-Foy, Québec: Presses de l’Université du Québec.

Hafsi, T. & Demers, C. (1997). Comprendre la capacité de changement des organisations. Montréal : Les Editions Transcontinental.

Jacob, R. (1998). L’autoroute de l’information, la transformation des organisations et la personne au travail : la nécessaire réconciliation des paradigmes technocentrique et anthropocentrique. In A. Rondeau (Ed.). Changement organisationnel, Cap-Rouge (Québec) : Presses Inter Universitaires, 177-190.

Lauzon, J.-C. (1996). Communication au 9ème congrès de l’AIPTLF, 27 août 1996, Sherbrooke.

Rondeau, A. (1999). Transformer l’organisation. Vers un modèle de mise en oeuvre. Gestion. Ecole des HEC de Montréal. Vol 24 (3), 148-157.

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Rondeau, A., Lemelin, M. & Lauzon, N. (1993). Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel. Montréal: Ecole des HEC. 11 pages.

Thiébaud, M. & Rondeau, A. (1995). Comprendre les processus favorisant le changement en situation de consultation. Psychologie du travail et des organisations. 1(1): 87-106.

Thiébaud M. (1994). Quatre lectures du système organisationnel. Ronéotypé. 8 pages

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Mise à jour : février 2001